sluit popup
Wie ben jij?

Heb je advies nodig? Of ben je geïnteresseerd in wat wij doen? Laat jouw gegevens achter en wij nemen vrijblijvend contact met je op. Toch liever bellen? 088-3551400





Door dit formulier te verzenden gaat u akkoord met de privacyverklaring

Warner Philips: “aan de bel trekken en meedenken in oplossingen heeft onze portfolio bedrijven enorm geholpen”.

Een rondje langs investeerders. Met hen bespreken we de huidige ‘Corona-tijd’; hoe kijken zij hiernaar, welke afwegingen worden gemaakt en hoe gaan zij om met bestaande portfoliobedrijven en nieuwe investeringen? Deze keer hebben we gesproken met Warner Philips van Social Impact Ventures, een ‘impact investeerder’ die zich vooral richt op bedrijven in scale-up stadium in en om Nederland. De deelnemingen hebben allen gemeen dat ze met hun kern business social impact maken en met name gericht zijn op circulaire economie, inclusiviteit  en gezondheid.

Kan je aangeven wat de huidige bedrijven in jullie portefeuille merken van de ‘Corona-tijd’?

“Binnen ons portfolio zie je daar best verschillen in. Een voorbeeld van een bedrijf waar de impact groot was is Taxi Electric. Deze deelneming ging zelfs failliet maar dit was daarmee dan ook een extreem geval. Zij hadden het al lastig voor de crisis, maar door Corona is e.e.a. wel versneld doordat de volledige de taximarkt wegviel. In overleg met de aandeelhouders heeft de CEO schoon schip gemaakt, het bedrijfsmodel fundamenteel aangepast en is nu bezig met de doorstart.”

“Een ander voorbeeld is Black Bear Carbon. Zij hebben een revolutionaire technologie ontwikkeld waarbij autobanden worden ‘ge-upcycled’, door o.a. de terugwinning van ‘carbon black’. De fabriek in Limburg is 1 ½ jaar geleden afgebrand. Zij zijn nu vooral bezig met het ontwerp, de financiering en het herbouwen van de nieuwe fabriek. Black Bear was pre-corona dichtbij afronding van de financiering, echter alle banken waren bezig met bestaande klanten en ook door de nieuwe onzekerheid was er vertraging. Sinds mei/juni komt hier weer stroomversnelling ook met positievere marktsentiment en gewenning aan een nieuwe status quo.”

“Samasource is een volgend mooi voorbeeld. Zij hebben een hoofdkantoor in San Francisco, een Europees kantoor in Den Haag en een ‘data fabriek’ in Kenia en Oeganda waar meer dan 2500 mensen aan het werk zijn. Zij leveren wereldwijd hoogwaardige technologie aan klanten op het gebied van ‘data annotation’; artificial intelligence algoritmes voor bijvoorbeeld gezichtsherkenning of zelfrijdende auto’s waarbij miljoenen beeldjes worden ‘getagd’. Dat doen ze met mensen die ze zelf opleiden en een gezond inkomen bieden en zo uit de armoede helpen. Deze mensen zitten dicht bij elkaar op kantoren en je zou verwachten dat dit problemen oplevert. De dienstverlening is echter van dermate strategisch belang voor hun klanten (vooral grote high-tech bedrijven in Amerika en Europa) waardoor zij hebben besloten mee te betalen aan een veilige oplossing: de vele werknemers kunnen nu op hotelkamers tòch doorwerken.”

Zelfredzaamheid

“We zien over het algemeen dat bedrijven die in de kern gezond zijn ook weer manieren vinden om goed door de crisis te komen, terwijl minder goedlopende bedrijven nu in Corona-tijd mogelijk de nekslag krijgen. De ondernemers, die snel onderkennen dat de wereld er anders is gaan uitzien door Corona en ook op basis daarvan snel handelen, hebben de grootste kans op overleven. Zij hielden al vanaf het begin van de Corona-crisis de hand op de knip, verlengden hun runway en zetten ‘de tering naar de nering’. Zij snijden in de kosten, laten klanten eerder betalen en betalen hun leveranciers waar mogelijk later. Ook maken zij, waar nodig, slim gebruik van NOW-regelingen, COL-regelingen, en andere maatregelen die de overheid heeft geboden. Pas in het uiterste geval hielden zij hun hand op bij de investeerders.”

Zijn jullie actief betrokken bij jullie participaties?

“We speelden met Social Impact Ventures een behoorlijk actieve rol de afgelopen periode. We trokken direct aan de bel bij de portfolio bedrijven en zorgde voor een hoge agendering van de verschillende nieuwe uitdagingen binnen de MT’s en waarschuwden voor alle mogelijke effecten. We hebben bij alle bedrijven gewezen op hun ‘business continuity plan’. Tevens fungeerden we als een soort helpdesk bij het ophalen van eventuele additionele funding in de vorm van de overheidsregelingen zoals leningen en uitstel van betalingen zoals BTW etc. Een van onze medewerkers hield dagelijks de regelingen in de gaten en stuurde updates als er nieuwe inzichten waren. Overigens waren de ondernemers zelf ook heel actief en die inzichten deelden we dan ook weer bij de bedrijven die echt in nood kwamen zodat we waar mogelijk doelmatig support konden bieden.

Hoe kijk je nu naar de managementteams van jullie portfolio bedrijven?

Warner: “Je leert in tijden van crisis de mensen wél beter kennen. Er zijn verschillende manieren om te reageren op een crisis situatie. We hebben het erg getroffen met de CEO’s. Bijna allemaal zagen ze in dat ze snel moesten handelen. De meeste directeuren/managers zijn heel voortvarend te werk gegaan en hebben snel en proactief ingegrepen. Ik dacht heel lang dat ‘survival of the fittest’ betekende dat de sterkste overwon maar ik zie nu dat het verhaal van Darwin meer gaat over wie zich het beste kan aanpassen aan nieuwe situaties. Degene die dát doet heeft het meeste kans om te overleven. We zien dat het ook afhangt van de volwassenheid van de teams; bij de jongere bedrijven is het vaak lastiger dan wanneer je een meer ervaren team hebt. Ook als je de enige/lead investeerder bent kan het uitdagender zijn. Met een sterke groep complementaire investeerders kan je sparren en sneller samen schakelen.”

Dit is de derde grote crisis die Warner in grofweg 25 jaar meemaakt; Eerst de ‘dot.com’ crisis in 2000, en de tweede was de grote recessie in 2008 toen hij nog in Amerika zat: “Je hebt dan iets meer het idee dat je weet wat een recessie is maar deze is toch ook weer uniek. Je leert dan dat je niet direct in paniek moet raken, vooral rustig blijven en goed kijken wat je als investeerder kunt doen om ondernemers te helpen: loslaten hoort daar dan soms ook bij.” Als ondernemer heeft hij ook ondernemingen moeten sluiten, mensen moeten laten gaan en als laatste het licht uitgedaan: “Als je een paar keer door zo’n proces van liquidatie bent gegaan, wat vervelend en pijnlijk is maar ook heel leerzaam, dan ontdek je dat er ook weer nieuwe opties en kansen voorbij komen. Daar komt nog bij dat sociale ondernemers een bedrijf zijn begonnen om niet alleen een marktkans te pakken maar ook een maatschappelijk probleem op te lossen. Als je onderneming dan stopt is het extra pijnlijk want je wilde ook de wereld een beetje beter maken, of zelfs redden, en dan spat je droom extra hard uit elkaar”.

En hoe zie je jullie positie in de markt als investeerder?

“Tijdens de uitbraak van Covid-19 gingen de nieuwe deals eigenlijk gewoon door: we werkten net als de rest van de wereld vooral vanuit huis. Dit maakte het wel lastiger, omdat je het persoonlijke contact en energie van de ondernemers mist. We waren aan het begin van Corona bezig met finalisering van due dilligence op VanderSat; deze deal hebben we in de Corona tijd gesloten. We menen dat Corona op de lange termijn geen negatieve impact heeft op de business.” Daarnaast tekenende Social Impact Ventures ook een nieuwe deal met een bedrijf actief in digital/remote health. Midden in Corona hebben werd een deal opgestart in de food hoek. Zij verwachten dit komende weken rond te maken. Dit zijn ook voorbeelden van bedrijven die dankzij Corona juist groeikansen krijgen. “Je kunt zeggen dat nieuwe deals gewoon doorlopen. Overigens zijn er ook deals niet doorgegaan, maar dat had meer te maken met de ‘deal terms’. De ondernemers wilden geen concessies doen aan de waardering; het bedrijf kreeg aanvankelijk een boost door Corona en zakte daarna weer een beetje in. Wij vonden het gerechtvaardigd dat we daar niet de hoofdprijs voor gingen betalen. We zijn in goed overleg uit elkaar gegaan. We gaan ze nauw volgen om te kijken of we juiste beslissing hebben genomen!.”

Hoe kijk je naar toekomstige investeringen? Zie je nog steeds dezelfde kansen of kijk je daar met een ander oog naar?

“We hebben een overzicht gemaakt van markten die interessant zijn om in te investeren. Als je kijkt naar korte termijn momentum en lange termijn trends, dan kijken wij m.n. naar bedrijven die actief zijn in digitaal onderwijs, digitale gezondheidszorg, food en food delivery. De voor de hand liggende trends zoals videoconferencing en streaming van entertainment is voor ons als impact investeerder al wat minder interessant. Wij kijken naar bedrijven met social impact, bijvoorbeeld bedrijven die alternatieven bieden voor vlees of vis. Dit zijn overwegend jonge bedrijven en dit is een lange termijn trend. Corona heeft hier niet zoveel invloed op. Deze ondernemingen moeten voldoende beschikking over cash hebben om zich de komende 18-24 maanden te kunnen bewijzen. Hier kijken wij nu wel weer strenger naar dan voorheen. Ook omdat we rekening houden met een economische crisis die onvoorspelbaar is in timing, doorlooptijd, en intensiteit. Corona lijkt nu nog ‘gunstig’ te verlopen, de economische activiteit pakt weer snel op, maar de impact is nog niet goed in te schatten. Mondiaal kan er nog een diepe recessie aankomen. Overal zijn de ontwikkelingen ook anders. Ter vergelijking; in Californië begon men met strengere maatregelen dan in Nederland. Geleidelijk zijn ze weer een beetje open gegaan en dat zorgde helaas weer voor een piek in besmettingen. Ze hebben alleen nu wel besloten om niet weer alles helemaal op slot te doen, want dat kost teveel geld.”

Naast de korte termijn ontwikkelingen kijkt Warner ook naar de invloed die Corona gaat hebben op hoe en waar we werken, waar we leven, hoe we onszelf en onze goederen vervoeren en hoe we ons kleden. “Ik denk dat Corona nog veel meer impact gaat hebben op onze dagelijkse gewoontes dan we ons nu realiseren. We gaan naar een ‘nieuw normaal’ waarbij duurzaamheid en sociaal maatschappelijk opereren telkens belangrijker worden, en Purpose nog meer centraal komt te staan. Daar komt nu ook nog eens de BlackLivesMatter ontwikkeling overheen, en dit alles roept de fundamentele vraag op: Waar gaat het nou eigenlijk allemaal ècht om?!”

Zie je een verandering in transactie- en financieringsstructuur?

“De belangrijkste verandering is dat we kritischer kijken naar de groeikansen van ventures en dat vertaalt zich ook weer in de bedrijfswaarderingen. We proberen waar nodig wel de structuur van deals aan te passen om tot een deal te komen, maar wel de complexiteit daarvan te beperken. Er zijn veel waarderingstechnieken en structuur trucs: als je bijvoorbeeld milestones over 18 tot 24 maanden afspreekt, loop je wel het risico dat je achterhaalde doelstellingen probeert te realiseren die niet meer in het belang van alle stakeholders zijn en zijn er soms tegengestelde belangen bij de ondernemer die tegelijkertijd ook aandeelhouder is. Het is zaak om het zo simpel mogelijk te houden en alle doelstellingen en incentives aligned te hebben.”

Tenslotte, wat zou je voor fundraise of ‘exit’ advies mee willen geven aan ondernemers in deze bijzondere tijden?

“Ik moet dan direct denken aan het volgende: Als een ondernemer gaat fundraisen, moet je in eerste instantie zelf de beschikking hebben over voldoende eigen cash voor minimaal 6 tot 9 maanden. Zo zorg je ervoor dat je niet met het mes op de keel je rondes maakt.

Bij een ‘exit of cash’ denk ik dat ‘goede bedrijven worden gekocht en niet verkocht’. Je moet dus beslist niet gaan leuren met je bedrijf. Dit kost veel energie en levert bovendien vaak minder geld op. Laat vooral de koper zien dat je bouwt aan het bedrijf voor de lange termijn en het hard groeit en elke dag dat die koper wacht, het bedrijf logischerwijze duurder zal worden.

Doe daarnaast zelf ook écht een due diligence op de investeerder(s) waarmee je praat. Kijk daarbij ook scherp van tevoren naar hoe en in welke mate een venture fund mee kan in volgende investeringsrondes. Is er bereidheid tot een lange termijn samenwerking aan de zijde van het fonds? Vertrouw in deze tijden van Corona beslist niet alleen op video conferencing. Voor de echte look & feel moet je elkaar toch voldoende zien.”

Warner heeft zelf ook een voorbeeld van het verkopen van een deelneming: Social Impact Ventures zat pas twee jaar in het bedrijf Goodfuels, dat de schoonst mogelijke brandstof voor de scheepvaart verkoopt. Het bedrijf draaide heel goed en de CEO kreeg een mooie kans uit de markt van een bedrijf dat ook in deze hoek actief is. Social Impact Ventures heeft de aandelen hierin verkocht: “We hadden best langer willen blijven zitten, maar we zijn de oprichter/CEO gevolgd in het ‘markt momentum’ toen de koper zich aandiende.”

Een ander voorbeeld was de privé-investering door Warner in het bedrijf Nest dat o.a. slimme thermostaten en rook detectors verkoopt. De initiatiefnemers waren veelal ex-Google -en ex-Apple-mensen. Het bedrijf is spectaculair hard gegroeid. Toen diende Google zich aan en betaalde Google er $3.2 miljard voor. Ook hier was de onderneming gericht op zelfstandige groei en dan komen vanzelf de kansen, én kopers, een keer op je af.”

Lees meer

Marnix van der Kleij: Wij houden onze lange termijn focus vast.

Een rondje langs investeerders. Met hen bespreken we de huidige ‘Corona-tijd’; hoe kijken zij hiernaar, welke afwegingen worden gemaakt en hoe gaan zij om met bestaande portfoliobedrijven en nieuwe investeringen? Deze keer hebben we gesproken met Marnix van der Kleij van Intersaction. Zij investeren in producerende bedrijven die zich richten op verdere internationale groei en zakelijke dienstverleners met een schaalbaar business model.

Kan je aangeven wat de huidige bedrijven in jullie portefeuille merken van de ‘Corona-tijd’ en welke maatregelen er worden genomen?

“We merken het wel. Wij zitten vnl. in B2B bedrijven die actief zijn in eindmarkten die redelijk doorlopen; denk hierbij aan food, verpakkingen, IT en infra gerelateerde-bedrijven. De bedrijven die internationaal actief zijn hebben wel hinder, doordat bijvoorbeeld een land op slot gaat. Dan kan je gewoon niet uitleveren. Maar ook in Italië en Frankrijk begint het inmiddels weer open te gaan.”

Zijn jullie actief betrokken bij dit soort situaties of het voorkomen van eventueel negatieve impact?

“Gelukkig hebben de managementteams van onze participaties adequaat gereageerd. Wij zijn altijd actief betrokken om management te ondersteunen. We hebben nu nog scherper dan anders, samen met het management, op weekbasis, gekeken of de liquiditeit op orde was om indien nodig direct in te kunnen spelen. Daarnaast hebben we, nadat de eerste onzekerheid achter de rug was, verschillende scenario’s in kaart gebracht. Voorspellen is altijd lastig, zeker nu. We hebben m.n. heel praktisch gekeken: ‘als dit gebeurt, dan doen we dat’. Zodat we snel en adequaat op de ontwikkelingen konden en kunnen inspelen. Daarbij blijven wij, in lijn met onze filosofie, een lange termijn insteek houden en acteren als goede partner voor alle stakeholders. We hebben ook geen drastische koerswijzigingen hoeven inzetten.”

Kijk je nu anders naar management teams?

Marnix geeft aan dat dat niet zozeer het geval is. “Bij de meeste bedrijven waarin wij participeren investeren wij, als onderdeel van ons model, fors in het versterken en verbreden van het management. We willen ‘samen’ de bedrijven ontwikkelen en daar moet vaak een breder management team voor worden neergezet. Daarmee staan er teams die ook in dit soort situaties een flinke dosis aanpassingsvermogen hebben en om kunnen gaan met de onzekerheid en wisselende omstandigheden. Wij proberen met een langere termijn benadering onze keuzes te maken. Wat dat betreft zijn de competenties die wij belangrijk vinden ook de competenties die we nu juist nodig hebben.”

Eigenlijk zeg je dus dat jullie altijd bezig zijn met de samenstelling van de teams, welke competenties daarin aanwezig moeten zijn.

“Jazeker, naast genoemde aanpassingsvermogen/flexibiliteit en snel kunnen schakelen vinden we het heel belangrijk dat je als management vooruit kan kijken. En dan op basis daarvan proactief handelt.”

Hoe kijk je aan naar toekomstige investeringen? Zie je nog steeds dezelfde kansen of kijk je daar nu wel met een ander oog naar?

“Het verschilt natuurlijk per sector en per onderneming. In markten die weinig geraakt worden lopen een aantal trajecten door. Wij kijken daar met een langere termijn blik naar. Uiteraard zal de ontwikkeling van de overnamemarkt afhankelijk zijn van de bereidheid van verkopers om nieuwe trajecten op te starten. Daarbij zijn er sectoren die zo geraakt zijn dat het vertrouwen eerst terug moet komen en de onzekerheid moet verminderen willen daar weer transacties gebeuren. Als het ‘nieuwe normaal’ nog uitgevonden moet worden, kunnen we er natuurlijk wel een beetje doorheen kijken. Het helpt dat wij een duidelijke focus hebben. Daardoor snappen we beter wat er in bepaalde bedrijven gebeurt en kunnen we ook nu voldoende overtuiging ontwikkelen om in een onderneming te stappen.”

Zie je verandering in transactie- en financieringsstructuur?

“Afhankelijk van de ontwikkelingen rondom het bedrijf of een markt kun je – als de winstgevendheidsontwikkeling minder voorspelbaar is – met elkaar kijken naar passende oplossingen waarbij de ondernemer nu een deel verzilverd en een upside behoudt. Je kunt dan ook in deze tijd een transactie in elkaar zetten. Een andere factor is bankfinanciering; in welke mate dat beschikbaar is en tegen welke voorwaarden. We kijken daarom, via ons netwerk, ook creatief naar alternatieve financieringsstructuren zodat we niet afhankelijk hoeven zijn van bankfinanciering op korte termijn om transacties te kunnen doen.”

De glazen bol: Er mag langzaamaan weer wat meer. Hoe lang denk jij dat dit nog speelt? Gaat het nog meer impact hebben?

“Nou, de impact van Corona is natuurlijk ongelooflijk vervelend en uitdagend voor een flink aantal sectoren en bedrijven. De precieze impact op de bredere economie moet zich nog uitwijzen. Zoals ik aangaf: voorspellen is moeilijk. Ik denk dat het goed is dat gekeken wordt naar wat er nu wel weer kan en dat we dat met z’n allen stap voor stap gaan testen. Totdat een vaccin breed beschikbaar zal zijn, houden we er wel rekening mee dat we met enige vorm van maatregelen te maken zullen blijven hebben.”

Als het langer gaat duren: kan je je als investeerder of ondernemer hierop voorbereiden?

“Bij de bedrijven waar wij in participeren houden we rekening met verschillende scenario’s over hoe de markt zich de komende tijd zou kunnen ontwikkelen, en hoe we daarop moeten inspelen. We hebben bij sommige bedrijven stevig geïnvesteerd in het uitbouwen van de internationale footprint. Wat je ziet is dat we nu bijvoorbeeld wachten met verder investeren in uitbreiding totdat duidelijker is hoe e.e.a. zich gaat ontwikkelen. Andere strategische initiatieven hebben we voor gekozen om door te zetten en blijven we bereid in te investeren, ondanks de onzekerheid. Misschien wel iets gematigder dan we zes maanden geleden voor ogen hadden. Wij ondersteunen de management teams. Uiteindelijk is het de drang en de energie om vooruit te komen wat in alle situaties nodig is. Daar geloof ik wel in…, met zijn allen er hard aan werken en energie in stoppen, zodat we hier zo goed mogelijk uit komen.”

Is er een advies dat je wil geven aan ondernemers die willen verkopen?

“Natuurlijk zou ik moeten adviseren dat ondernemers die willen verkopen gewoon moeten verkopen aan een goede partij zoals wij… Maar zonder gekheid: ik denk dat het, net als anders, heel afhankelijk is van de individuele situatie van de ondernemer. Welke branche ben je actief in? Wat is je persoonlijke ambitie en privé situatie? En wat wil je er financieel aan overhouden? Op basis daarvan is het antwoord voor iedereen anders. Wij proberen in redelijkheid transacties te blijven doen, wij zijn gewoon ‘open for business’. Ik denk dat dit geen slechte tijd voor een ondernemer hoeft te zijn om te verkopen, als je een duidelijk pad vooruit kan schetsen. We zijn een actieve investeerder, met een focus op bedrijven die winstgevend zijn in de kern, en bieden juist nu ook toegevoegde waarde als de resultaten wat tegen zouden vallen. Juist dan is een kapitaalkrachtige partner die kan investeren in internationale expansie of overnames interessant voor een ondernemer.”

Zijn er sectoren waar jullie nu niet naar kijken?

“Wij hebben vanaf het begin gekozen voor twee thema’s: producerende bedrijven die wij helpen verder internationaal te groeien dan wel zakelijke dienstverleners met een schaalbaar business model die in Nederland gaan consolideren. Daar blijven we actief naar kijken.”

 Meer informatie

Merijn ten Thije van PDENH: Juist nu blijven investeren…

Een rondje langs investeerders. Met hen bespreken we de huidige ‘Corona-tijd’; hoe kijken zij hiernaar, welke afwegingen worden gemaakt en hoe gaan zij om met bestaande portfoliobedrijven en nieuwe investeringen? Deze keer hebben we gesproken met Merijn ten Thije van Participatiefonds Duurzame Energie Noord-Holland (PDENH). PDENH investeert met ruim 85 miljoen in bedrijven die zich richten op de energietransitie, circulaire economie en duurzame mobiliteit.

Kun je aangeven wat de huidige bedrijven in jullie portefeuille merken van de ‘Corona-tijd’ en welke maatregelen er worden genomen?

Dit is sterk afhankelijk van de markt waarin een bedrijf actief is. Er zijn zeker bedrijven die last hebben van deze crisis, maar tegelijk zijn er net zo goed bedrijven die het goed of redelijk blijven doen. De gehele (productie)keten is hierbij relevant. Bedrijven die te maken hebben met het buitenland waar Corona eerder uitbrak en maatregelen nog verder gaan, kampen soms met leveringsproblemen. “We kijken dan bijvoorbeeld of het mogelijk is om tijdelijk met andere leveranciers te werken, om voorraad aan te leggen of misschien uit te wijken naar een andere productielocatie.”

“Als aandeelhouder intensiveren wij het contact om te kijken waar we de ondernemers kunnen helpen, maar de ondernemer en het management zijn wel in de lead.” Dat mag je ook van ze verwachten vindt Merijn; daar zijn ze ook op beoordeeld. “Natuurlijk helpen we ze daar wel bij, maar je moet wel vertrouwen in het management hebben.”

Kijk je nu anders naar managementteams?

“Kijk, het is natuurlijk een andere situatie, die niemand vorige jaar had kunnen voorzien. Wel zie je nu hoe ondernemers omgaan met de nieuwe werkelijkheid. Bijvoorbeeld; hoe flexibel, hoe ondernemend is het management? Zien ze nieuwe kansen? Of; hoe actief worden plannen gemaakt of aangepast? Op termijn gaan we dat terugzien. Ik zie veel creativiteit ontstaan. En in deze crisistijd wordt leiderschap van management wel extra geaccentueerd.” Transparantie, overzicht hebben en heldere communicatie zijn daarbij van essentieel belang.

Op de vraag of andere capaciteiten of kennis en kunde nodig zijn bij bedrijven wordt bevestigend gereageerd. Merijn ziet bij sommige bedrijven een verschuiving ontstaan naar meer online activiteiten.

Merijn: “Wel goed om op te merken – PDENH is een impactfonds. In deze lastige tijd vind ik dat wij als PENDH – maar ook andere fondsen – juist moeten blijven investeren! Nú kan je er als investeringsfonds zijn voor ondernemers en daar is PDENH ook voor opgericht. Je moet ondernemers met goede ideeën blijven steunen; die ideeën zijn nu niet minder goed dan voor Covid-19 natuurlijk. Wel is er een nieuwe werkelijkheid ontstaan” Wat daarbij meespeelt is dat PDENH investeert in duurzame initiatieven. Energietransitie, e-mobility en circulair zijn focusgebieden; de bedrijven van de toekomst. “Daar moet je juist nu in investeren en ondernemers niet in de kou laten staan. We moeten ervoor waken om terug te vallen in oude patronen. PDENH is er ook om een investeringsronde op gang te brengen en om bepaalde innovatieve proposities op te pakken.”

Hoe ga je om met eventuele extra financiële steun die nodig is?

“Er zijn diverse (extra) maatregelen beschikbaar, zo ook de Col-regeling die is aangekondigd. Natuurlijk kijken we met het fonds zelf ook waar we kunnen helpen.

Hoe kijk je aan naar toekomstige investeringen? Zie je nog steeds dezelfde kansen of kijk je daar wel met een ander oog naar?

“In de kern blijft onze focus hetzelfde. In beoordelingen die we nu doen, kijken we natuurlijk wel naar wat de mate van impact die de afgelopen maanden hebben gehad op business model. Hoe zit het met de afnamekant, de sourcing, de logistiek? Natuurlijk kijk je daar vandaag de dag, met de wetenschap van nu, anders naar dan een half jaar geleden. We zijn niet kritischer dan anders, het proces dat we hanteren is ongewijzigd. Met de wetenschap van Corona geef je wel extra aandacht aan bepaalde elementen in de economie. Ik zie ook zeker kansen. Een voordeel van start- en scale-ups is dat ze redelijk ‘agile’ zijn, dus zich relatief makkelijk kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden.

Als fonds kijken wij naar welke impact een bedrijf op langere termijn heeft op de duurzame economie. Of het bijvoorbeeld een CO2-reductie behaald, werkgelegenheid creëert, sociale impact heeft; dat zijn voor ons belangrijkere elementen.

Zie je verandering in transactie- en financieringsstructuur?

“Je ziet maatregelen met ‘zachte leningen’ ter overbrugging, met bijvoorbeeld een uitgestelde aflossingsperiode. Daarnaast denk ik dat je in deze tijd als investeerder meer kan samenwerken en bijvoorbeeld meer met co-financiering kan doen met andere partijen. Je verkleint eventuele risico’s omdat je relatief minder exposed bent en je kan samen optrekken. Er zitten best veel voordelen aan co-financiering. Ik zie dat er meer animo is om samen naar bepaalde proposities te kijken en due diligence te doen. Door samen te werken kunnen uiteindelijk meer ondernemers geholpen worden.”

Vanuit ondernemersperspectief zouden ondernemers volgens Merijn ook moeten kijken naar strategische samenwerkingen die synergie kunnen opleveren. Ook bij een mogelijke verkoop van het bedrijf. “Zoek echt die strategische partner die past bij de filosofie van het bedrijf.”

“Wij zullen een exit nooit blokkeren als het voldoet aan de voorwaarden die we hebben afgesproken. Uiteindelijk is het voor ons als fonds belangrijk om ergens een exit te maken, om de vrijkomende gelden weer te kunnen herinvesteren in nieuwe ondernemingen. Dat hoeft niet in te houden dat het gehele bedrijf wordt verkocht, maar kan ook betekenen dat wij als PDENH worden uitgekocht door andere aandeelhouders. Er zijn natuurlijk meerdere mogelijkheden.”

Zijn advies: “Kijk goed of dit voor jou een goede periode is om te verkopen. Als je het goed doet en je ziet nog groeimogelijkheden, waarom dan verkopen en niet doorgroeien? Àls je wil verkopen of samengaan, kies dan de juiste partner. Die ècht bij je past en de doelstellingen die je zelf had – en dan bedoel ik niet alleen vanuit financieel rendement, maar ook vanuit de impact die je wilde realiseren met je onderneming – ook gewaarborgd blijven. Kies wat past bij de filosofie van je bedrijf, verloochen niet hetgeen waar je altijd voor gestaan hebt.

De glazen bol: Hoe lang denk jij dat dit nog speelt? Gaat het nog meer impact hebben?

“Ik denk dat het nog een grote impact gaat hebben. Niet voor iedere industrie zal het effect hetzelfde zijn maar een aantal sectoren zal hard geraakt worden. Er zullen ook bedrijven sterker uit komen, met learnings voor de toekomst. Bedrijfsmodellen kunnen nog verder aanscherpt worden. In het algemeen denk ik dat we aan de vooravond staan van een nieuw economisch speelveld. De impact zal pas echt later dit jaar zichtbaar worden en ik denk dat er jaren overheen zullen gaan voordat je weer bij het niveau van vorig jaar bent.”

Tot slot: kan je je als investeerder of ondernemer hierop voorbereiden?

“Als PDENH kijken we naar financieel rendement maar de gerealiseerde impact is net zo belangrijk. Waar wij in geloven is duurzame impact maken, met een gezond bedrijfsmodel.

Meer informatie

Mezzanine Financiering als oplossing?

Het financieringslandschap is de afgelopen maand drastisch veranderd en steeds vaker hoor je de term mezzaninefinanciering vallen. Maar wat is een mezzaninefinanciering en voor wie is dit wellicht een oplossing?

Mezzanine komt oorspronkelijk uit het Italiaans, waar in de architectuur de term mezzanino gebruikt wordt voor een tussenvloer. Een vloer in een hoge ruimte tussen twee etagevloeren in. Zo kun je de mezzaninefinanciering (‘mezzanine’) ook zien; een tussenvorm van financiering die tussen het aandelenkapitaal en de bankfinanciering in zit. In het verleden werd mezzanine vooral toegepast bij grotere overnames, tegenwoordig zien we deze vorm van financieren ook bij het MKB. Niet alleen bij overnames, maar ook bij het financieren van groei.

Een bankfinanciering is qua voorwaarden en condities in veel gevallen de meest interessante financiering voor een onderneming. Bij de beoordeling van een financieringsaanvraag kijkt een bank over het algemeen naar vier aspecten. Ik noem dat de vier poten van de krediettafel: de ondernemer, de rentabiliteit, solvabiliteit en zekerheden. Het kan voorkomen dat de bank vertrouwen heeft in de ondernemer en er sprake is van een rendabele onderneming, maar dat door de actuele ontwikkelingen de solvabiliteit onvoldoende is en/of er te weinig zekerheden zijn. In dat geval wil een bank niet of slechts gedeeltelijk de financieringsvraag invullen.

Als de bank niet (volledig) wil/kan financieren, is de mezzanine een goed alternatief voor het aantrekken van risicodragend kapitaal (uitgeven aandelen). De mezzanine kan daarbij aanvullend zijn op de bankfinanciering. De verstrekker van de mezzanine kijkt vooral naar cashflow (en natuurlijk ondernemerschap), maar hecht over het algemeen minder waarde aan solvabiliteit en zekerheden. Bijkomend voordeel is dat een bank eerder bereid is om te (blijven) financieren indien het risicodragend vermogen (solvabiliteit) is versterkt middels een mezzaninefinanciering. Het zorgt in ieder geval voor verbetering van de voorwaarden en de condities van de bankfinanciering. Kenmerkend is dat deze financiering wordt achtergesteld op de bankfinanciering en daardoor door de bank als onderdeel van het ‘garantie vermogen’ wordt gerekend. Dit tackelt het punt van onvoldoende solvabiliteit cq. zekerheden.

In Nederland zijn er verschillende aanbieders van mezzaninefinancieringen met ieder zijn of haar voorwaarden. De verschillen tussen deze aanbieders zitten met name in:

  • De hoogte van de rente
  • De manier van aflossen: gedurende de looptijd of een ‘bullet’ (aflossing ineens/volledig) aan einde van de looptijd
  • De hoogte van het financieringsbedrag
  • De ‘bonusrente’: een bonus aan het einde van de looptijd die gerelateerd is aan de groei

Wij werken met een aantal partners op dit gebied samen. We vertellen hier graag meer over.

Is de mezzaninefinanciering voor u en uw onderneming in deze dynamische tijden een mogelijk alternatief? In een vrijblijvend gesprek bespreken ik en mijn collega’s van Dutch Dream Group graag de mogelijkheden voor uw bedrijf, waarbij u profiteert van onze ervaring en netwerk.

Peter Buzink
p.buzink@dutchdreamgroup.nl
Mobielnr. 06-10 933 963

 

Workshop Merger & Acquisition tijdens het jaarlijkse EGN Member Event

Op uitnodiging van EGN Nederland (Executives’ Global Network Nederland) hebben op donderdag 23 april 2020 Dutch Dream Group en Chestnut een online workshop gehouden over de actuele ontwikkelingen in de M&A wereld in Nederland. Samen met zo’n 30 deelnemers, die via de chatfunctie vragen stelden, ontstond tijdens de presentatie een levendige interactie. Onderwerpen die aan bod kwamen betroffen o.a. een korte terugblik op de M&A-transacties in Nederland tot de Corona-crisis, de reacties van diverse partijen in de eerste fase van de ‘nieuwe werkelijkheid’, 4 actuele praktijkcases en 6 ‘key-to-succes factoren’.

 

 

 

 

 

 

Ad 1: deze crisis vereist liquiditeitsbuffers en headroom (ruimte in de ratio-afspraken met financiers) om de bedrijfsautonomie te bewaren. Uitgaven zoveel mogelijk beperken, kapitaal versterken, werkkapitaal managen en zo ruimte creëren om kansen te benutten;

Ad 2: een goede MIS was altijd al belangrijk, maar nu op dag-basis om alle stake-holders (aandeelhouders, financiers, leveranciers en afnemers, personeel) snel te kunnen informeren over mee- en tegenvallers, zodat een vertrouwensbasis ontstaat in deze kritische tijd;

Ad 3: het inzetten van slimme technologie om data te analyseren, processen te verbeteren en afhankelijkheid van derden te beperken;

Ad 4: identificeer de potentiële strategische targets (ook op basis van de gewijzigde inzichten in supply-chain en kwetsbaarheden in de portfolio) om snel te kunnen handelen (zie ook factor 1);

Ad 5: Kopen van targets is niet de enige mogelijkheid, in deze dynamische en daardoor ook verwarrende tijd kan een strategische alliantie een betere en goedkopere optie zijn;

Ad 6: De crisis heeft kwetsbaarheden getoond die veel breder zijn dan de eigen branche of schaalgrootte: verticale integratie is een optie, maar ook nieuwe technologie;

 

Voor vragen en/of opmerkingen: info@dutchdreamgroup.nl of je eigen Dutch Dream-adviseur.